The Sound of Silence

 

Voorbeeld van afbeelding

Uit: Column Amigoe’s weekendbijlage Napa; 31-08-19; www.amigoe.com

We kennen het geluid van dichtslaande deuren. En het geluid van gillende kinderen.

Het geluid van voorbij razende autos

Van de televisie en de radio ‘op 10’

Van de fluitketel die fluit

En van onze telefoons die altijd piepen en rinkelen (want: we moeten immers altijd bereikbaar zijn…)

Maar kennen wij het geluid van een hagedis die door de struiken kruipt? Van onze eigen in-en uitademing? Van motregen die neerdaalt op de ruiten? Van een purrend katje? Of van een vogeltje dat opstijgt uit een boom?

Om die eerste groep geluiden te kunnen horen, heb je alleen een (goed-) werkend gehoor nodig. Om die laatste groep geluiden te kunnen waarnemen, moeten we eerst een ander geluid durven toelaten: het geluid van stilte.

Want alleen wie doodstil is, kan die subtiele, zachte geluidjes oppikken.

Is dat echt een kwestie van ‘durven’? Oordelen jullie zelf maar: wie van jullie durft gemakkelijk een langdurige stilte te laten vallen in een conversatie?

Wie van jullie last regelmatig telefoon-vrije dagen in? Wie heeft onlangs nog de televisie de deur uit gedaan? Wie gaat er alleen op vakantie?

Wie vertrekt er dagelijks alleen en in alle vroegte, de natuur in voor een ochtendwandeling?

Wie planned regelmatig stilte-dagen in?

Over de kracht van stilte (te vinden in o.a: de natuur, gebed, meditatie, retraites, en activiteiten als wandelen, zwemmen, ontspanningsoefeningen en zwijgen ipv reageren) is al heel veel geschreven. En naar de kracht en effecten van meditatie is in recente jaren veel wetenschappelijk onderzoek gedaan door o.a. S. Lazar, D. Goleman &  R. Davidson. En daar is goede reden voor. Onder andere hieruit bleek namelijk dat meditatie niet perse een (door velen omschreven als-)  ‘zweverige, new-age’ aangelegenheid is, maar een daadwerkelijke manier om tot een gelukkiger, meer evenwichtig leven te komen. Een leven waarin, bij voldoende beoefening, blijvende veranderingen in de hersenen gerealiseerd kunnen worden, die leiden tot een ander, effectiever reactie- en dus gedragspatroon.

Stilte leidt tot ontprikkeling; even geen prikkelende geluiden en invloeden van buitenaf meer. Meer ontprikkeling leidt tot meer ontspanning. En meer ontspanning leidt tot betere concentratie, tot minder stress en tot veel meer zelfinzicht. Een oude, wijze uitspraak is: ‘wie zichzelf kent, kent de wereld’, dus dat zou zomaar kunnen betekenen dat er -naar aanleiding van frequente meditatie door velen- meer onderlinge verdraagzaamheid en begrip ontstaat onder mensen….Niet verkeerd, toch?

Ook tijdens de coachings-sessies merk ik bij de coachees steeds vaker de behoefte aan me-time en rust. En bemerk de positieve effecten van stilte op velen van hen. Zo was daar een coachee, laten we haar Chichi noemen.

Chichi was een vrolijke meid, geliefd bij haar clȉenten en collega’s.Een energieke initiatiefneemster op haar vrijwilligerswerk. Altijd omringd door vriendinnen, zorgzaam voor haar zieke moeder, de steun en toeverlaat voor haar familie. Chichi werkte heel veel over, had haar avonden steevast volgeplanned met gezellige activiteiten zoals naar de movies, feestjes en happy hours on the beach. In gezelschap van kleine of grote groepen. Gewoon een leuke, charismatische, jonge vrouw die middenin het leven stond en alles aankon; Everybody’s favorite girl. Dat was ook mijn eerste indruk toen ik haar voor het eerst ontmoette. Totdat zij  ineens voor mij in m’n kantoortje stond. Geheimzinnig deed ze de deur -heel zacht- dicht. Alsof ze een groot geheim met me wilde delen. Dat was ook zo: Chichi bleek al maandenlang helemaal down en uitgeput. Haar werk gaf haar helemaal geen voldoening meer, de druk van familie putte haar uit en het liefst…ach, het liefst zou ze alleen nog maar slapen. Chichi was toen al flink overspannen, maar het heeft nog maanden geduurd voor ze dit, met behulp van coaching, durfde te erkennen, en ze uiteindelijk na een korte ziektewet-periode drastisch de knoop doorhakte: ze stopte met werken. Toen kwam de ‘aap uit de mouw’: Chichi was erg gevoelig voor prikkels en bleek hoogsensitief te zijn. Alle prikkels, indrukken en onrust maakten dat ze chronisch overprikkeld was, veel teveel op anderen afstemde, en geen energie meer voor zichzelf overhield.

Na haar vrijwillige ontslag heeft ze even een betaalde baan met veel verantwoordelijkheden op zich genomen, er kwam een tweede kindje en ze bleef sociaal heel actief. Totdat haar moeder overleed,- haar man een baan vond in Nederland, en ze gingen emigreren. Door het wegvallen van de zorg voor haar geliefde moeder en de emigratie had Chichi geen werk meer, minder vriendinnen om zich heen, nauwelijks sociale activiteiten, en ineens alle tijd om na te denken.

Het was toen dat ze besloot naar haar innerlijke stem te luisteren. De stem die zei, dat ze de verantwoordelijkheidsgevoelens voor haar omgeving best wat minder mochten zijn; dat ze binnen haar huwelijk meer ruimte in mocht nemen, en dat ze snakte naar een ‘saai’, overzichtelijk leven….Dat ze eindelijk wat meer aan zichzelf en wat minder aan haar omgeving moest gaan denken. Chichi begon aan zichzelf te werken, en meldde zich, ditkeer via de Skype, weer bij me.

Ze klonk heel rustig. Het pleasen van anderen was grotendeels gestopt. Ze had de kracht van meditatie ontdekt, en was onlangs voor het eerst alleen op vakantie geweest. Dit was vroeger ondenkbaar geweest. Chichi mijdde haar telefoon en social media vaker en had een manier gevonden om zichzelf beter tegen alledaagse prikkels te beschermen.Ze was een geduldiger, aangenamer mens geworden voor haarzelf en haar omgeving.Toen ik haar vroeg wat de belangrijkste les was die ze geleerd had, antwoordde ze: Superwoman achterlaten en de stilte binnenhalen. Want met de stilte kwamen de antwoorden, en uiteindelijk de (innerlijke) rust waarnaar ze al jaren had verlangd. En zo werd everybody’s favorite girl dan eindelijk haar eigen beste vriendin.

Sorry!

Uit: Column Amigoe’s weekendbijlage Napa; 23-05-19; www.amigoe.com

‘It’s sad, so sad. Why can we talk it over? Always seems to me, that sorry seems to be the hardest word’.

Wie kent dit mooie liedje niet, van Elton John. En nog belangrijker: wie kent dit gevóel niet? Het gevoel, dat we er eigenlijk over hadden moeten praten. Dat we erop terug zouden moeten komen, hoe pijnlijk ook. Dat we moeten uitspreken dat het ons spijt, omdat we diep van binnen best weten dat we ‘fout’ waren. Maar dat doen we meestal niet.

We zwijgen. We mopperen. We roddelen. We slikken alles in. We reageren het af op de verkeerde persoon. We doen alsof het ons niet raakt. En ondertussen? Zijn we boos. Verdrietig. Teleurgesteld. Gekwetst. We lijden. En waarom? Waarom in hemelsnaam… Cause ‘sorry’ still seems to be the hardest word.

Dwars door alle leeftijden, achtergronden en culturen heen blijft ‘sorry’, ‘mijn excuses’, of ‘het spijt me’ zeggen een lastig ding.

Ook hier op Curaçao merk ik dat dat gevoel van ‘niet toegeven dat je fout zit’ heel diepgeworteld is. Veel mensen geven niet graag toe, en wijzen de vinger eerst naar de ander. Alles om maar geen sorry te hoeven zeggen. Alsof je jezelf daarmee héel kwetsbaar en klein maakt; alsof je altijd maar ‘de sterkste’ moet blijven.

Maar dat laatste, dat kan helemaal niet, en dat hoeft ook niet. Daarvan zie ik voorbeelden te over in de coachingspraktijk.

Hij is wanhopig en erg gefrustreerd. De joviale manager met wie ik heb afgesproken om te praten over de totaal uit de hand gelopen teamsituatie. In zijn kleine team werken twee dames die al een jaar niet meer met elkaar kunnen samenwerken. Of was het nou ‘niet willen’..? Vroeger ging het toch veel beter, waar liep het nou mis? De manager komt er niet meer uit. Hij heeft al van alles geprobeerd, maar de sfeer is verpest en het onderlinge wantrouwen compleet. Hij roept me in voor externe hulp bij dit teamconflict.

Zij is al bijna klaar met het coachings traject. We hebben de eindevaluatie met haar leidinggevende pasgeleden gehad. Die is heel prettig verlopen, en hij was erg positief over haar en haar groeiproces. Er is veel werkplezier, en ze is trots op haar vooruitgang. Maar vlak na dat moment, komt er tijdelijk een andere leidinggevende. Iemand uit het eigen team. Eenmaal in de leidersstoel, ontpopt dit afdelingshoofd zich – voor haar gevoel- als tegenstander. Hun visies op de taken lopen sterk uiteen, Alles wat ze zegt en doet, valt bij hem verkeerd. Waar ze daarvoor gewaardeerd werd, wordt ze nu binnen no-time verguisd. Er ontstaan vervelende gesprekken, waarbij kwetsende woorden vallen. Ook de afdeling keert zich in rap tempo tegen haar. Het hoofd spreekt tegen de board een motie van wantrouwen tegen haar uit. De coachee vraagt zich teleurgesteld af hoe zij op haar werk van het ene uiterste in het andere terecht is gekomen.

Dit zijn maar twee voorbeelden van wat ik vaak zie gebeuren in de praktijk. Een werksituatie was goed, of stabiel. Dan gaat er iets mis in de communicatie; meestal zijn dit kleine voorvallen. Op het moment dat dit speelt, is er vaak nog heel veel op te lossen. Maar omdat ‘sorry’ vaak vermeden wordt, groeit een klein voorval uit tot een groot conflict. Waar te zijner tijd meer en meer mensen, soms hele afdelingen, bij betrokken worden. Zo zonde!

In het laatste geval vertrok de tijdelijke leidinggevende weer, en kwam langzaamaan de rust weer terug. Het team nam weer de normale houding aan tegen m’n coachee. En de coachee ging, met geknakt zelfvertrouwen, aan de slag met haar communicatie. In haar geval door vaker toe te geven wanneer ze iets verkeerd had ingeschat, of wanneer ze duidelijk dacht te zijn waar dat achteraf niet zo bleek te zijn. Ze was heel helder in wat ze van haar nieuwe leidinggevende verwachtte, en die behandelde haar – op zijn beurt- heel correct en prettig.

In het geval van de 1e situatie leidde dit tot ziekteverzuim, verziekte sfeer, slaapgebrek en achteruitgang van productiviteit en kwaliteit. Ik ben grondig in gesprek gegaan met beide dames, maar ook met de manager. Toen bleek al snel dat de manager zelf ook niet altijd het goede voorbeeld gaf, en het erg lastig vond om zijn fouten te erkennen. Hierdoor bleef de sfeer onnodig gespannen, dingen werden niet opgelost en de dames werden erg defensief naar elkaar en de manager toe. We hebben uiteindelijk allemaal bijelkaar gezeten en een omgangs-contract opgesteld, met daarin heldere afspraken en doelen geformuleerd. Het werd een confronterend maar verhelderend gesprek, en aan het eind van het gesprek zei de manager ineens: ‘Het spijt me. Wat heb ik veel dingen over het hoofd gezien, en niet aangepakt.’ Het was doodstil in de kamer. Toen zei de dame die het meest defensief was geweest plots tegen haar collega : ‘Ik realiseer mij nu dat ik jou veel verdriet heb gedaan. Terwijl ik dacht dat het je allemaal niets deed. Sorry…. De collega kon van verbazing en blijdschap niets uit brengen. Ze huilde alleen maar. Daarna verliep het nog een korte tijd wat stroef, maar er werd wel weer gepraat. Vervolgens zochten de collega’s toenadering, en gingen weer écht samenwerken. De manager sprak van een wonder, maar dat was het niet.

Met het geven van het goede voorbeeld, door hardop zijn excuses te maken, brak hij door de ergste woede, angst en pijn heen. Pas toen kon er onderling erkenning gegeven worden, en konden er emoties worden geuit. Dat heeft bevrijdend en, uiteindelijk, oplossend gewerkt.

Goed voorbeeld doet dus goed volgen. Laten we een welgemeend ‘sorry’ wat vaker in onze vocabulaire opnemen, daar wordt het een veel gemakkelijker woord van. Echt.

Coachend Leiderschap

Uit: Column Amigoe’s weekendbijlage Napa; 22-06-19; www.amigoe.com

Zo af en toe wordt ik benaderd om voor andere organisaties een opdracht uit te voeren. Onlangs was dat een hele leuke: een lesmodule verzorgen aan een mooie groep vol Young Professionals, rondom het thema Coachend Leiderschap.

Dergelijke lessen verzorgen is echter niet alleen maar leuk: het is ook hoogstnoodzakelijk. Want ook op nos dushi Korsou wordt het steeds duidelijker, dat de ouderwetse autoritaire leiderschapsmentaliteit van ‘verdeel en heers’ niet langer afdoende is. Mensen worden mondiger, leven bewuster, zijn beter dan ooit geïnformeerd en ze willen gezien en gewaardeerd worden. Dat vraagt om een andere aanpak, zeker ook binnen onze organisaties.

Leiderschap is zo oud als de weg naar Rome. Het is simpel: waar groepen zijn, zijn leiders. Al wanneer je twee mensen bijelkaar zet, zie je vrij snel wie van de twee de leidersfiguur is. En hoe groter de groep, hoe meer leiders er zullen opstaan.

Soms zijn dat geboren leiders; de mensen die van nature bijvoorbeeld al overzicht, charisma en overwicht hebben. En een bepaalde (gezonde) mate van autoriteit uitstralen. Soms zijn dat ook de mensen, die zich leiderschapskwaliteiten hebben eigengemaakt, somewhere along the line.

Er zijn verschillende soorten leiders en evenzovele leiderschapsstijlen. Er is niet éen perfecte stijl. Het is – voor het bepalen van de juiste leiderschapsstijl- van groot belang om te kijken wat de situatie is, en welke waarden en doelen een organisatie heeft. Welke mensen er werken, wat hun leeftijd en achtergrond is, wat de medewerkers nodig hebben, en natuurlijk wat bij de aard van de leiders past.

Maar als afdeling-of teamleider zou één van je belangrijkste uitgangspunten moeten zijn, wat je medewerkers nodig hebben. Als team en als individu. Want het zijn nog altijd hoofdzakelijk de mensen die hoogst belangrijke zaken als de kwaliteit, produktiviteit, en uiteindelijk de omzet/ output en het succes van een organisatie bepalen.

En dat is waar de Coachend Leiderschapsstijl het verschil kan maken. Want bij deze stijl staat altijd de mens voorop. De hiërarchische verschillen die er zijn, worden onderkend, maar er wordt veel meer dan bij de meeste andere stijlen gewerkt vanuit de gelijkwaardigheids-gedachte. Iedereen kan een waardevolle bijdrage leveren; iedereen is goed in iets; iedereen is zelf verantwoordelijk voor zijn of haar stukje van de taak; iedereen wordt uitgedaagd om te blijven leren, groeien en (door-) ontwikkelen.

De Coachende stijl kenmerkt zich o.a. door: basis van vertrouwen in medewerkers; doorvragen ipv advies geven; laten onderzoeken; ruimte geven voor groei en voor kritische vragen; motivatie stimuleren; inspirerend leiderschap; zelfoplossend vermogen bevorderen; autonome, gelijkwaardige- maar respectvolle en veilige werksfeer creëren; empathisch reageren; effectief delegeren- en communiceren, confronteren waar nodig door gedrag te spiegelen; constructieve feedback geven en aandacht voor zowel individu en team, als het product of de dienst. De input (het proces) en output (omzet, resultaat) zijn beide erg belangrijk voor een Coachend Leider.

Coachende leiders dienen –naast de basisvaardigheden voor alle managers- wel te beschikken over een goed zelfreflecterend vermogen, mensenkennis, humor, leergierigheid en zelfvertrouwen. En het wel zo prettig als ze niet bang zijn om zich daarnaast kwetsbaar, lerend, gezond-kritisch en dienend op te stellen. Want dit type leiders dient de coachende stijl niet als een soort trucje op het werk te gebruiken: deze stijl vraagt nadrukkelijk om een Walk-the-Talk mentaliteit. Het is een manier van leven, en dat dien je consequent over te brengen naar de mensen om je heen.

Maar net als bij iedere nieuwe stroming, duiken ook hier diverse misvattingen op. Het is een veelgehoorde misvatting, dat de Coachende stijl een ‘softe’ stijl is. Het is zeker geen harde stijl, maar voor bijv. mensen die niet gewend zijn om op zichzelf te reflecteren, de schuld bij zichzelf te zoeken of hun eigen verantwoordelijkheid te nemen, kan het behoorlijk confronterend zijn. Nog een misvatting: de Coachende stijl kost heel veel tijd. Het klopt dat de stijl van doorvragen, en het stimuleren van het zelf naar oplossingen en antwoorden zoeken, gepaard gaat met een aanvankelijke flinke tijdsinvestering. Maar, net als bij de opvoeding van kinderen; het vertaald zich op (korte of langere-) termijn door naar een hogere zelfstandigheid en zelfsturing,- en output. En dan kost de aansturing dus veel minder tijd.

Een laatste misvatting tenslotte : Coachend Leiderschap is alleen geschikt voor zelfsturende individuen en teams. Zelfsturende afdelingen zijn ook ooit, zoals de meesten van ons, begonnen onder directieve(re) aansturing, waarbij opdrachten werden gegeven en – vervolgens- gecontroleerd en beoordeeld. Toch moet er een punt zijn geweest waarbij men het vertrouwen kreeg, en de ruimte om fouten te maken, eigen ideeën in te brengen en met vallen en opstaan te leren. En daar werden ze zelfstandiger van, en uiteindelijk (meer) zelfsturend.

Dus Curaçaose leiders, grijp je kans: sluit aan bij de tijdgeest, de maatschappelijke ontwikkelingen en de behoeften van medewerkers. En doe als een goede Voetbalcoach: ga eens wat vaker aan de zijlijn staan, en heb het vertrouwen dat je team in staat is om een heel goed spel te leveren. En heb het vertrouwen in jezelf dat je je spelers de juiste basis qua skills en mentaliteit ‘and then some’ hebt meegegeven, om zichzelf prima te kunnen redden.

Niki blogt

Zo is het (en niet anders)

  Ik sta op en rek me eens goed uit. Traag sjok ik naar de badkamer. Ik ben geen ochtendmens. Eenmaal daar overzie ik al snel het ‘rampgebied’: overal water,... Lees verder →