Uit: Column Amigoe’s weekendbijlage Napa; 14-10-17; www.amigoe.com

Soms hoor je van die hippe termen voorbijkomen, waarvan je denkt: het zal wel. Zo’n term was ’empowerment’ jaren geleden voor mij. Want: wat houdt dat nou helemaal in, iemand empoweren ? Toch zou ik als coach de kracht van empowerment weldra ervaren, en sindsdien gebruik ik het actief tijdens vele coachings.

Hij was een hartelijke, warme man. Zeer geliefd en gekend, en helemaal vergroeid met zijn organisatie. Hij had altijd leidinggevende functies vervuld. Door zijn sympathieke aard en sterke uitstraling werd hij voor een heleboel neventaken gevraagd; weigeren kwam in zijn boekje niet voor. Ook buiten werktijd was hij bij iedere activiteit aanwezig. Altijd lachend, altijd voorkomend en service-verlenend voor zijn omgeving. Deze man leefde voor zijn werk. Toch liep juist deze man op enig moment helemaal vast.
Ik werd er als organisatieadviseur en coach bij geroepen, om hem en zijn afdeling te gaan ondersteunen. Toen ik een quick scan van de afdelingssituatie maakte, sprak ik apart met elk van de leden van zijn kleine team. Ze hadden veel lof voor hem als persoon, maar hij werd als manager té meegaand,- conflictvermijdend,- en zachtaardig bevonden. Met als gevolg dat er geen lastige besluiten werden genomen, en teveel vrijheden werden verschaft. Waardoor de afdeling niet goed liep, en enkele teamleden overbelast raakten. Er was inmiddels ook een tweedeling ontstaan, hetgeen funest is; zeker voor kleinschalige teams.

De manager was wonderbaarlijk eerlijk. Hij erkende zijn grote aandeel in het geheel, en gaf toe dat het zo niet meer ging. Leidinggeven betekent tenslotte toch sturing en richting geven, besluiten durven nemen en -wanneer nodig- mensen aanspreken. Op enig moment leek hij zelfs te willen vertrekken, vanwege de ontstane situatie in zijn team. Hij had het gevoel gefaald te hebben richting zijn medewerkers en organisatie, en was zijn werkplezier verloren.
Zachtaardigheid en empathie in managers is iets wat ik doorgaans toejuich op Curaçao. Het eiland is van oudsher hiërarchisch, en kent veelal een directieve managementstijl. Die, in deze day and age, steeds minder goed werkt. Maar deze manager wist zijn karaktertrekken niet op de juiste manier in te zetten, waardoor er al snel over hem heen gelopen werd door z’n medewerkers.

We startten het coachingstraject. Vooraf had hij herhaaldelijk zijn twijfels uitgesproken, en aangegeven dat hij het zeer moeilijk vond om te veranderen. Vooral het aangaan van confrontaties en het teleur moeten stellen van medewerkers baarde hem zorgen. Maar zijn motivatie en zelfinzicht waren bijzonder groot. En laten dat nou net de beste bouwstenen zijn voor empowerment-coaching…..

Al tijdens de eerste sessie viel ik van de ene verbazing in de andere: hij bleek -een tijdje na de uitslag van de quick scan- als een blad aan de boom veranderd te zijn, en paste de nieuwe inzichten inmiddels al grif toe. Hij leerde in rap tempo ‘nee-zeggen’, grenzen aangeven en medewerkers aanspreken op hun gedrag en verantwoordelijkheden. We bespraken meteen al team-casuïstiek in relatie tot zijn rol, karakter en houding. Hij kon uitstekend een analyse maken, en stelde al snel scherpe, toetsbare werkdoelen met me op. Voor zijn team en voor zichzelf Zo ging dat sessies-lang door; bewonderenswaardig en prachtig om te zien. En ik? Ik legde me toe op empowerment. Want als mensen intrinsiek reeds gemotiveerd zijn, en over voldoende zelfinzicht beschikken, is alles wat je als coach hoeft te doen: luisteren, ondersteunen, bevestigen, sparren, brainstormen en de daadkracht en enthousiasme in stand houden. Dát is dus empoweren! Uiteraard kun je ook minder gemotiveerde mensen middels coaching empoweren, maar dan gaat er vaak eerst een ander proces aan vooraf.

De manager maakte heel wat mee in de tijd dat ik hem mocht begeleiden in zijn groeiproces. Er waren setbacks, tegenvallers en persoonlijke uitdagingen. Maar nooit verloor hij zijn kracht, én….zijn empathische, warme karakter. Want toen hij eenmaal voldoende empowered -en dus zelfverzekerd- was, durfde hij als vanzelfsprekend besluiten te nemen, en wat vaker conflicten aan te gaan. Maar zijn flair, draagvlak en sympathieke aard maakten, dat mensen dit relatief snel van hem accepteerden. Deze combi van daadkracht, zelfinzicht en warme vriendelijkheid bleek wonderen te doen voor zijn afdeling, en hemzelf.

Want nooit zal ik de dag vergeten dat ik éen van de laatste sessies met hem had, toen hij plots werd weggeroepen. Zenuwachtig bleef ik achter in de ruimte; wat zou er aan de hand zijn? Na 15 minuten keerde hij terug, met een blos op de wangen. Hem was zonet een forse promotie aangeboden; hij werd de tweede man binnen de organisatie!

We lachten en we proostten, en vierden zijn succes terplekke. Het zou het begin worden van een  glansrijke, nieuwe carriere. Toen ik weer naar huisreed, realiseerde ik me dat we ons allebei winnaars voelden. Hij vanwege de pay-off van zijn  jarenlange inzet en enorme groei. Ik, vanwege het ontdekken van de ware kracht van empowerment…

Uit: Column Amigoe’s weekendbijlage Napa; 16-09-17; www.amigoe.com

We gaan het vandaag hebben over iets dat niet zo fraai is, maar dat helaas erg veel voorkomt op (o.a) de werkvloer:  Jaloezie, oftewel: het Groene Monster.

Wie kent het niet: een van je collegas krijgt onverwacht promotie. En jij -of een ander- niet. Een collega krijgt een groter kantoor. Jij niet. Of een collega krijgt loon -opslag. Een bonus. Een leuke functie-uitbreiding.  Een auto van de zaak. Een mooier uniform. Een heel goede beoordeling. Een ‘Medewerker van het Jaar’-award. En jij dus niet.

Zeg eens eerlijk: Hoe ga jij daarmee om? Eerlijk, sympathiek, collegiaal en zonder scrupules? Fijn. Heel professioneel van je. Maar de praktijk leert, dat het regelmatig. anders gaat.

Jaloezie, of gevoelens van afgunst zijn al zo oud als de mensheid. Tot op zekere hoogte heeft iedereen er last van. So far so good. Want een gezonde mate van jaloezie kan -in het beste geval- leiden tot strijdbaarheid en doorzettingsvermogen, de drang tot presteren, en tot bijvoorbeeld het (her-)waarderen van,- en zuinig zijn op je levenspartner.

In het slechtste geval echter, kan het leiden tot verdeeldheid, blinde afgunst, ernstige conflicten, manipulatie, sabotage en zelfs moord (denk maar aan de zgn.’crime passionel’). Op de werkvloer is het laatstgenoemde gelukkig een uitzondering, maar de overige zaken zijn aan de orde van de dag. Vermoedelijk -in meerdere of mindere mate- ook bij jou in de organisatie….

Jaren geleden sprak ik haar, een mooie, slanke, intelligente coachee die voor een welverdiende promotie tot leidinggevende benaderd was. Ze had er het talent, de brains en de juiste mentaliteit voor. Maar na dit nieuws vonden haar naaste collega’s, na een periode van uiterst goede samenwerking, ineens dat ze niet capabel was. Ze was er ‘nog niet klaar voor’en bovendien ‘veel te jong’. De conclusie was dat ze dus wel zou ‘slapen met de baas’ en ‘te nauwsluitend gekleed zou gaan om in de smaak te vallen’. Gevolg: ze maakten haar het leven zuur, negeerden haar en verspreidden achter haar rug om -via het roddelcircuit- de meest nare leugens over haar.

Pasgeleden sprak ik een andere coachee. Ze had een fantastisch beoordelingsgesprek gehad; niets dan lof werd er geuit. Ze was enorm gegroeid ten opzichte van het jaar ervoor, en ook toen was de beoordeling goed.  De beoordelend manager kon gewoon geen enkel minpunt opnoemen. Groot was dan ook haar verbazing toen ze later in haar gespreksverslag teruglas, dat ze -net als het jaar ervoor- een ‘C’ kreeg, in plaats van een -hogere- ‘B’. Toen ze haar manager hier verbaasd op aansprak, antwoorde deze, dat hij ‘nooit hoger gaf dan een C’. Met als reden ‘dat niemand op de afdeling ooit een B had behaald, behalve… hijzelf’.

Begin van het jaar had ik een kennismakingsgesprek met een vlotte, ervaren en vooruitstrevende manager. Hij was opgebrand na een jarenlange strijd met zijn directeur: deze people-manager was erg geliefd bij de medewerkers, in tegenstelling tot de autoritaire en onervaren directeur. Op zeker moment werden al zijn voorstellen en acties -op brute wijze- overruled door de directeur. Ten overstaan van de medewerkers. Er was een langdurige periode van ziektewet voor nodig, voordat de directeur inzag dat de manager toch wel erg goed werk had verricht, en flink gemist werd in de organisatie. Uiteindelijk gaf hij op subtiele wijze toe, dat hij onzeker was en de manager verkeerd behandeld had.

Ook vinden er meer subtiele,- maar desalniettemin ondermijnende acties plaats bij organisaties.  Roddel, het bewust doorsturen of cc-en van belastende emails, pleasegedrag richting leidinggevenden om de eigen positie te verbeteren, etc.

In alle bovenstaande verhalen speelt het Groene Monster der Jaloezie een grote rol.
En voor wie nu denkt dat de effecten marginaal zijn: dit kan voor een bedrijf heel schadelijke gevolgen hebben, en hele afdelingen te gronde richten.

Als corporate coach en adviseur kon ik, in gevallen van individuele, personal coachings ervoor zorgen, dat de coachee die het slachtoffer was geworden van jaloezie, weer iets beter in zijn of haar vel kwam te zitten. Door voldoende kritische zelfreflexie,- zowel als positieve bekrachtiging, gingen betreffende coachees nadenken over hun eigen rol, behoeften en gedragingen. Het bracht ze vaak tot nieuwe inzichten, of gaf hen bevestiging van wat ze al vermoedden. Hierna konden ze de situatie beter relativeren, en deze sterker en met hernieuwd vertrouwen tegemoet treden. In dergelijke trajecten kan een coach waar mogelijk de leidinggevenden of HR managers in het verhaal te betrekken, als de situatie uit de hand dreigt te lopen. Uiteraard alleen met toestemming van de coachee. Dit kan overigens ook door de coachee te stimuleren om tegen de beschadigende invloed van de jaloezie in actie te komen, en zelf met invloedrijke, bevoegde personen binnen de organisatie contact te zoeken. Voorzichtigheid is hierbij geboden, omdat jaloezie lastig aan te tonen is; wie geeft er nou graag toe dat hij of zij op een bepaalde wijze handelde, vanuit afgunst?

In geval van afdelingscoachings en verbetertrajecten is het Groene Monster iets beter te pakken te krijgen. Alle hoofdrolspelers in de jaloezie-soap zijn immers al aanwezig en ze wensen, als het goed is, verbetering. Als coach-consultant kun je -wederom zeer zorgvuldig- alarmerende signalen onder de aandacht brengen van de juiste personen, zonder de vertrouwelijkheid prijs te geven. Er kunnen gesprekken tussen partijen georganiseerd worden, en probleemsituaties worden opgelost.

Het blijft in iedere situatie belangrijk om een objectieve helicopter view te behouden, en waar mogelijk met meerdere partijen te spreken. Een coach hoeft de situatie niet op te lossen, maar dient wel de voelsprieten, situationele kennis en ervaring zodanig in te zetten, dat de schade beperkt blijft en dat de juiste mensen in actie komen. Met een persoon of een team dient er constructieve actie  bewerkstelligd te worden, dus dat betekent: de slachtoffers steunen zowel als empoweren, en de daders accountable maken en tot inzicht doen komen over de -emotionele en overige-schade die ze aanrichten. Dit proces vereist van alle partijen, dat ze bereid zijn om hun ego even aan de kant te zetten, en samen te werken.
Hierdoor kan herstel van een veilige, prettige werkomgeving plaatsvinden, of kan geholpen worden om deze te creëren. Een werkomgeving dus, waarin voor Groene Monsters geen plaats (meer) is.

Uit: Column Amigoe’s weekendbijlage Napa; 19-08-17; www.amigoe.com

Met een bepaalde regelmaat geeft uw coach ook trainingen en lessen. En heel af en toe laat ik me toch weer overhalen om het thema ‘Customer Service’ in allerlei varianten te behandelen. ‘Overhalen?’ zult u misschien denken. Ja. Want naar mijn bescheiden mening kun je zaken als klantvriendelijkheid, nazorg & follow-up geven, pro-activiteit en -de belangrijkste- klantgerichtheid, nauwelijks aanleren. Het dienstbaar willen zijn aan mensen, daadwerkelijk willen helpen om tot een oplossing te komen, en alles willen doen om een klant een goede tijd te bezorgen, dat moet gewoon in je zitten (‘nature’). Of het moet je actief en consequent worden meegegeven in je opvoeding (‘nurture’).

Ik heb al veel service-medewerkers – aan balies, recepties, telefoons en in advieskamertjes- mogen begeleiden. De mensen die er steevast uitspringen op dat gebied, zeggen altijd hetzelfde:’ Ik doe dit werk omdat ik ervan houd om met mensen te werken, en omdat ik altijd heb meegekregen van huis uit, dat het belangrijk en fijn is om anderen goed te helpen’. Dat zijn 3 cruciale componenten voor Customer Service: echte liefde voor het vak; het belang en de lol inzien van dienstverlening aan anderen, en oprechte interesse in mensen -oftewel ‘de klant’- hebben. Mensen die deze componenten in zich hebben, zullen dienstbaarheid nooit verwarren met onderdanigheid en minderwaardigheid… Er komen nog een heleboel aspecten bij, maar bottom-line is dat waar het om gaat, en wat mensen uiteindelijk motiveert. Als die 3 componenten aanwezig zijn, Liefde, Inzicht en Interesse, dan komt het met die vakkennis, pro-activiteit, en jobskills ook wel goed. Die zijn namelijk aan te leren.

Maar hoe staat het nu met de Customer Service op Dushi Korsou? Als ik die vraag in trainingen en tijdens lessen stel, verbaast het antwoord van de groepen -servicemedewerkers in allerlei sectoren- mij iedere keer opnieuw: ‘Ta malu!’ wordt er in koor geroepen. Oftewel: Niet zo best…. Wat maakt nou, dat ze die mening zijn toegedaan?

Een opsomming van wat er zoal genoemd wordt aan ergernissen:

• Te lange wacht tijden
• Onvriendelijk en/of ongeïnteresseerd personeel
• Naar teveel balies moeten, ipv 1 loket
• Vertragingen door Bureacratische procedures
• Niet goed luisteren naar wat de klant wil
• Geen,- of gebrekkige uitleg geven bij handelingen
• Gebrekkige product-en protocolkennis
• Geen follow-up geven
• Niemand om je vraag te beantwoorden of accorderen, n.a.v. afwezige personeelsleden (managers, specialisten)
• Niet teruggebeld worden
• Producten/diensten/gerechten die niet geleverd kunnen worden

En dat lijstje gaat nog wel even door. Hoe anticipeert het bedrijfsleven hierop? Je zou toch denken dat bovenstaande zaken ook een bron van ergernis zijn voor bedrijven, en dat ze hierop actie gaan ondernemen? Ja! Dat gebeurt inderdaad ook, maar veelal door er een korte training -het liefst volgens Amerikaans of Nederlands model- op los te laten. Die vervolgens heel vaak niet het gewenste resultaat oplevert omdat termen als ‘customer driven’, ‘de klant centraal’, ‘vraaggericht werken’, ‘passion to serve’ en ‘client-focused’ absoluut niet aanslaan in de nuchtere, Curaçaose cultuur. En omdat er vaak geen follow-up in de vorm van bijv. coaching wordt gegeven. Maar ook omdat Customer Service heel vaak -bewust en onbewust – gekoppeld wordt aan Sales, waardoor de winst centraal komt te staan, en niet de klant… En dus ook omdat het de medewerkers soms van huis uit,- of van nature niet (voldoende) is meegegeven. Waardoor het geleerde in die trainingen een soort ‘kunstje’ wordt, en geen 2e natuur. In professionele termen gezegd: men internaliseert het geleerde niet, waardoor bij het minste of geringste een terugval naar het oude gedrag plaatsvindt.

Maar ook, omdat bedrijven lang niet altijd de randvoorwaarden bieden om het de medewerker makkelijker te maken. Kapotte apparatuur; slecht-werkende computersystemen; gebrekkige begeleiding en dito inwerkprocedures;  bureaucratische en hiërarchische procedures; relatief lage lonen; geen autonomie van besluitvorming; onvoldoende waardering; personeelstekorten en gebrekkige voorzieningen in de ruimtes: het is aan de orde van de dag. Daarbij komt nog, dat veel bedrijven niet voldoende lijken te beseffen dat een Customer Service-medewerker cruciaal is en -naast opleiding en ervaring- ook een goede basis van voldoende talent, uitstraling en (de 3 componenten-) motivatie moet hebben. Gevolg van dit alles: de motivatie ontbreekt, de wil verdwijnt en medewerkers gaan onderpresteren. De klant is de dupe, want die krijgt niet de service die hij of zij verdient.

Op dat soort momenten wordt er vaak training of coaching ingezet: te laat. Bedrijven: begin meteen al met een scherpe selectie procedure; train en mentor tijdens het inwerken; coach tijdens- en naast de uitvoering; houdt regelmatig toegepaste bijscholingen en monitor de resultaten. Spreek je waardering uit, en zet je eigen ‘natural talent’-medewerkers vaker  actief in, bijv.volgens het mooie ‘Train the Trainers’ principe; houd elkaar scherp en, vooral, gemotiveerd.

Maar is er dan helemaal geen goede bestaande Customer Service op ons eiland? Natuurlijk wel, en de voorbeelden zijn legio. Bij enkele grote overheidsinstellingen heeft een duidelijke verandering -en verbetering- plaatsgevonden, net als bij enkele winkels en horeca-en toerisme gelegenheden. En op individueel niveau maken dagelijks jongere en oudere medewerkers in allerlei sectoren ons blij, omdat zij wél Een Verschil durven maken. Geef hen eens een compliment! En begin in de huizen en in de (peuter-en kleuter) scholen al,  met het belang onderstrepen van behulpzaam zijn, en écht ‘oog hebben voor de ander’. Leer onze kinderen dat ze waardevol zijn, dat anderen dat eveneens zijn en dat ze een hele waardevolle, mooie bijdrage aan onze samenleving kunnen geven in dienstverlenende beroepen. Dat ze dan dus écht een verschil kunnen maken in deze wereld, te beginnen bij ons mooie eilandje. Niet volgens Amerikaans of Nederlands model, maar gewoon door dicht bij hun eigen Nature, Nurture en Culture te blijven. Dat zou toch prachtig zijn?

‘De klant’,dat zijn wij immers allemaal! Goede Customer Service= klant blij= bedrijf  blij= wij allemaal blij.