Uit: Column Amigoe’s weekendbijlage Napa; 23-05-19; www.amigoe.com
‘It’s sad, so sad. Why can we talk it over? Always seems to me, that sorry seems to be the hardest word’.
Wie kent dit mooie liedje niet, van Elton John. En nog belangrijker: wie kent dit gevóel niet? Het gevoel, dat we er eigenlijk over hadden moeten praten. Dat we erop terug zouden moeten komen, hoe pijnlijk ook. Dat we moeten uitspreken dat het ons spijt, omdat we diep van binnen best weten dat we ‘fout’ waren. Maar dat doen we meestal niet.
We zwijgen. We mopperen. We roddelen. We slikken alles in. We reageren het af op de verkeerde persoon. We doen alsof het ons niet raakt. En ondertussen? Zijn we boos. Verdrietig. Teleurgesteld. Gekwetst. We lijden. En waarom? Waarom in hemelsnaam… Cause ‘sorry’ still seems to be the hardest word.
Dwars door alle leeftijden, achtergronden en culturen heen blijft ‘sorry’, ‘mijn excuses’, of ‘het spijt me’ zeggen een lastig ding.
Ook hier op Curaçao merk ik dat dat gevoel van ‘niet toegeven dat je fout zit’ heel diepgeworteld is. Veel mensen geven niet graag toe, en wijzen de vinger eerst naar de ander. Alles om maar geen sorry te hoeven zeggen. Alsof je jezelf daarmee héel kwetsbaar en klein maakt; alsof je altijd maar ‘de sterkste’ moet blijven.
Maar dat laatste, dat kan helemaal niet, en dat hoeft ook niet. Daarvan zie ik voorbeelden te over in de coachingspraktijk.
Hij is wanhopig en erg gefrustreerd. De joviale manager met wie ik heb afgesproken om te praten over de totaal uit de hand gelopen teamsituatie. In zijn kleine team werken twee dames die al een jaar niet meer met elkaar kunnen samenwerken. Of was het nou ‘niet willen’..? Vroeger ging het toch veel beter, waar liep het nou mis? De manager komt er niet meer uit. Hij heeft al van alles geprobeerd, maar de sfeer is verpest en het onderlinge wantrouwen compleet. Hij roept me in voor externe hulp bij dit teamconflict.
Zij is al bijna klaar met het coachings traject. We hebben de eindevaluatie met haar leidinggevende pasgeleden gehad. Die is heel prettig verlopen, en hij was erg positief over haar en haar groeiproces. Er is veel werkplezier, en ze is trots op haar vooruitgang. Maar vlak na dat moment, komt er tijdelijk een andere leidinggevende. Iemand uit het eigen team. Eenmaal in de leidersstoel, ontpopt dit afdelingshoofd zich – voor haar gevoel- als tegenstander. Hun visies op de taken lopen sterk uiteen, Alles wat ze zegt en doet, valt bij hem verkeerd. Waar ze daarvoor gewaardeerd werd, wordt ze nu binnen no-time verguisd. Er ontstaan vervelende gesprekken, waarbij kwetsende woorden vallen. Ook de afdeling keert zich in rap tempo tegen haar. Het hoofd spreekt tegen de board een motie van wantrouwen tegen haar uit. De coachee vraagt zich teleurgesteld af hoe zij op haar werk van het ene uiterste in het andere terecht is gekomen.
Dit zijn maar twee voorbeelden van wat ik vaak zie gebeuren in de praktijk. Een werksituatie was goed, of stabiel. Dan gaat er iets mis in de communicatie; meestal zijn dit kleine voorvallen. Op het moment dat dit speelt, is er vaak nog heel veel op te lossen. Maar omdat ‘sorry’ vaak vermeden wordt, groeit een klein voorval uit tot een groot conflict. Waar te zijner tijd meer en meer mensen, soms hele afdelingen, bij betrokken worden. Zo zonde!
In het laatste geval vertrok de tijdelijke leidinggevende weer, en kwam langzaamaan de rust weer terug. Het team nam weer de normale houding aan tegen m’n coachee. En de coachee ging, met geknakt zelfvertrouwen, aan de slag met haar communicatie. In haar geval door vaker toe te geven wanneer ze iets verkeerd had ingeschat, of wanneer ze duidelijk dacht te zijn waar dat achteraf niet zo bleek te zijn. Ze was heel helder in wat ze van haar nieuwe leidinggevende verwachtte, en die behandelde haar – op zijn beurt- heel correct en prettig.
In het geval van de 1e situatie leidde dit tot ziekteverzuim, verziekte sfeer, slaapgebrek en achteruitgang van productiviteit en kwaliteit. Ik ben grondig in gesprek gegaan met beide dames, maar ook met de manager. Toen bleek al snel dat de manager zelf ook niet altijd het goede voorbeeld gaf, en het erg lastig vond om zijn fouten te erkennen. Hierdoor bleef de sfeer onnodig gespannen, dingen werden niet opgelost en de dames werden erg defensief naar elkaar en de manager toe. We hebben uiteindelijk allemaal bijelkaar gezeten en een omgangs-contract opgesteld, met daarin heldere afspraken en doelen geformuleerd. Het werd een confronterend maar verhelderend gesprek, en aan het eind van het gesprek zei de manager ineens: ‘Het spijt me. Wat heb ik veel dingen over het hoofd gezien, en niet aangepakt.’ Het was doodstil in de kamer. Toen zei de dame die het meest defensief was geweest plots tegen haar collega : ‘Ik realiseer mij nu dat ik jou veel verdriet heb gedaan. Terwijl ik dacht dat het je allemaal niets deed. Sorry…. De collega kon van verbazing en blijdschap niets uit brengen. Ze huilde alleen maar. Daarna verliep het nog een korte tijd wat stroef, maar er werd wel weer gepraat. Vervolgens zochten de collega’s toenadering, en gingen weer écht samenwerken. De manager sprak van een wonder, maar dat was het niet.
Met het geven van het goede voorbeeld, door hardop zijn excuses te maken, brak hij door de ergste woede, angst en pijn heen. Pas toen kon er onderling erkenning gegeven worden, en konden er emoties worden geuit. Dat heeft bevrijdend en, uiteindelijk, oplossend gewerkt.
Goed voorbeeld doet dus goed volgen. Laten we een welgemeend ‘sorry’ wat vaker in onze vocabulaire opnemen, daar wordt het een veel gemakkelijker woord van. Echt.
