Uit: Column Amigoe’s weekendbijlage Napa; 12-05-18; www.amigoe.com
et kon niet uitblijven: een coachingsverhaal over interculturele samenwerking op de werkvloer. En de kansen en bedreigingen die daarbij komen kijken.
Want Curaçao is al heel wat jaren een multiculturele samenleving. Van oudsher zijn er natuurlijk vele Europese Nederlanders. En de afgelopen decennia zijn er meer en meer mensen op het eiland gekomen van verschillende etniciteiten en achtergronden. De echte ‘Yu di Korsou’ bestaat nauwelijks nog: uiteindelijk is bijna iedereen een mix van verschillende culturen.
‘Mooi toch?’ zou je denken, al die vermenging en diversiteit zorgt vast voor veel verdraagzaamheid en begrip. Dat komt ook voor. Maar de praktijk leert, dat er eerst toch vaak flink wat obstakels overwonnen moeten worden, alvorens effectief intercultureel (samen) werken kan worden bereikt. En dan nog blijft het vaak een gevoelig punt binnen -en buiten- een organisatie.
3 Voorbeelden:
De Nederlandse Manager.
Ik ontmoette hem enkele jaren geleden, toen hij vast was gelopen op de communicatie binnen en buiten zijn organisatie. Het ging om algemene communicatie maar al snel bleek het interculturele aspect een grote rol te spelen. De jongen deed keihard zijn best om geaccepteerd te worden door zijn medewerkers en klanten; hij probeerde de diverse culturen en hun normen, waarden en gewoonten te doorgronden en begrijpen. Maar tevergeefs: hij werd maar nauwelijks geaccepteerd, en werd gezien als een botte, afstandelijke, té directe persoon, die in plaats van sympathie vooral veel antipathie en irritatie opwerkte. Toen hij in coaching kwam, was hij op een dood punt gekomen: hij wist niet meer wat te doen of te denken, en dus ook niet hoe zich nog te positioneren. Hoe moest hij hier verder, of… moest hij misschien toch een andere baan gaan zoeken?
Het multi-culti bedrijf:
Binnen dit internationale bedrijf met een vestiging op Curaçao werkten allemaal zeer ambitieuze, voornamelijk hoger opgeleide mensen. Hun mentaliteit was die van ‘go-getters’, harde werkers en carrïerejagers. De heersende bedrijfscultuur was een prestatie-en afrekencultuur. Dit leverde enerszijds een sterke drive en inspanning bij de medewerkers op, maar bracht ook veel spanning, angst en verdeeldheid met zich mee. Op éen afdeling eiste dit zijn tol. Door de onderlinge concurrentie die er was ontstaan, was de sfeer al maandenlang gespannen. Het feit dat er veel verschillende culturen werkzaam waren, was een sterk complicerende factor. Er ontstonden subgroepjes, tussen ‘de spaanstaligen’, ‘de Antillanen’, ‘de Nederlanders’, ‘de Amerikanen’, etcetera. Na een poosje kwam ik tot de conclusie dat de vooroordelen, afgunst, taalbarrïeres en gebrek aan kennis over elkaars cultuur grote struikelblokken hadden gevormd. Struikelblokken die effectieve samenwerking zwaar bemoeilijkten. Was dit team nog wel te ‘redden’?
Het controlerend orgaan:
Wanneer een organisatie speciaal is opgericht om streng controle te houden op andere organisaties, is dat voor de gecontroleerden vaak al een bron van irritatie en wantrouwen.
Maar als er bij die organisatie op toppposities voornamelijk Europese Nederlanders werken die lokale bedrijven en instanties moeten gaan controleren, dan is dat tricky. Zeker als er intern ook nog een grote tweedeling is ontstaan tussen ‘Nederlanders en Antillianen’, omdat de ondersteunende -minder betaalde- functies voornamelijk uitgevoerd worden door mensen van antilliaanse afkomst. In dat team ontstonden uiteindelijk problemen; éen en ander liep niet uit de hand, want de wil om het geheel te doen slagen was groot. Maar toch….het liep allesbehalve soepel, en de twee culturen kwamen steeds vaker lijnrecht tegenover elkaar te staan. Om erger te voorkomen moest er ingegrepen worden, maar hoe?
Bovenstaande vraagstukken zijn grotendeels interculturele vraagstukken,- maar uiteraard ook intermenselijke. Het is voor een externe adviseur heel belangrijk om dat laatste te beseffen. Culturen duurzaam bijelkaar brengen is een hels karwei, waar iedereen actief en integer aan mee moet willen werken. Maar gelukkig is er altijd een bindende factor: we zijn allemaal mensen, met grotendeels dezelfde behoeften. Iedereen wil waardering, een inkomen, en een dak boven z’n hoofd. De meeste mensen willen ook graag groeien, dingen leren, en hun talent kunnen inzetten. Op basis van dit uitgangspunt -de gemeenschappelijke deler- werkte ik als organisatieadviseur en coach met bovenstaande organisaties en personen samen.
Deskundige op dit gebied, is professor Wasif Shadid. Hij geeft aan, dat andere culturen leren begrijpen niet alleen afhankelijk is van het wel of niet spreken van de taal. Kunnen omgaan met andere culturen heeft te maken met factoren als: interculturele communicatie en communicatieve vaardigheden, wederszijdse beeldvorming, context van het contact en kennis van -waarden en normen van- een cultuur. Op zijn website www.interculturelecommunicatie.com valt daarover nog meer te lezen. Maar ook op sites als www.carrieretijger.nl staan goede tips over dit onderwerp.
Willen jullie weten hoe het afliep met de Nederlandse manager, het multi-culti team en het controlerend orgaan? Hebben jullie behoefte aan voorbeelden van veelvoorkomende misinterpretaties, goede hulpmiddelen, hardnekkige vooroordelen en effectieve oplossingen? En zijn jullie benieuwd naar inspirerende succeservaringen, die je ziet en meemaakt in het dagelijks leven?
Lees dan ‘deel 2’: in de volgende column meer over intercultureel samenwerken, en hoe dit tot een duurzaam succes te maken. Want hoe lastig het soms in de praktijk ook is, het is niet onmogelijk.
OPROEP: Voor korte verhalen over succeservaringen met intercultureel samenwerken mogen jullie mij altijd mailen op het volgende mailadres: niki@3ccoachconsult.com. Met de gegevens zal uiteraard vertrouwelijk worden omgegaan. Bij voorbaat dank!
