Sorry!

Uit: Column Amigoe’s weekendbijlage Napa; 23-05-19; www.amigoe.com

‘It’s sad, so sad. Why can we talk it over? Always seems to me, that sorry seems to be the hardest word’.

Wie kent dit mooie liedje niet, van Elton John. En nog belangrijker: wie kent dit gevóel niet? Het gevoel, dat we er eigenlijk over hadden moeten praten. Dat we erop terug zouden moeten komen, hoe pijnlijk ook. Dat we moeten uitspreken dat het ons spijt, omdat we diep van binnen best weten dat we ‘fout’ waren. Maar dat doen we meestal niet.

We zwijgen. We mopperen. We roddelen. We slikken alles in. We reageren het af op de verkeerde persoon. We doen alsof het ons niet raakt. En ondertussen? Zijn we boos. Verdrietig. Teleurgesteld. Gekwetst. We lijden. En waarom? Waarom in hemelsnaam… Cause ‘sorry’ still seems to be the hardest word.

Dwars door alle leeftijden, achtergronden en culturen heen blijft ‘sorry’, ‘mijn excuses’, of ‘het spijt me’ zeggen een lastig ding.

Ook hier op Curaçao merk ik dat dat gevoel van ‘niet toegeven dat je fout zit’ heel diepgeworteld is. Veel mensen geven niet graag toe, en wijzen de vinger eerst naar de ander. Alles om maar geen sorry te hoeven zeggen. Alsof je jezelf daarmee héel kwetsbaar en klein maakt; alsof je altijd maar ‘de sterkste’ moet blijven.

Maar dat laatste, dat kan helemaal niet, en dat hoeft ook niet. Daarvan zie ik voorbeelden te over in de coachingspraktijk.

Hij is wanhopig en erg gefrustreerd. De joviale manager met wie ik heb afgesproken om te praten over de totaal uit de hand gelopen teamsituatie. In zijn kleine team werken twee dames die al een jaar niet meer met elkaar kunnen samenwerken. Of was het nou ‘niet willen’..? Vroeger ging het toch veel beter, waar liep het nou mis? De manager komt er niet meer uit. Hij heeft al van alles geprobeerd, maar de sfeer is verpest en het onderlinge wantrouwen compleet. Hij roept me in voor externe hulp bij dit teamconflict.

Zij is al bijna klaar met het coachings traject. We hebben de eindevaluatie met haar leidinggevende pasgeleden gehad. Die is heel prettig verlopen, en hij was erg positief over haar en haar groeiproces. Er is veel werkplezier, en ze is trots op haar vooruitgang. Maar vlak na dat moment, komt er tijdelijk een andere leidinggevende. Iemand uit het eigen team. Eenmaal in de leidersstoel, ontpopt dit afdelingshoofd zich – voor haar gevoel- als tegenstander. Hun visies op de taken lopen sterk uiteen, Alles wat ze zegt en doet, valt bij hem verkeerd. Waar ze daarvoor gewaardeerd werd, wordt ze nu binnen no-time verguisd. Er ontstaan vervelende gesprekken, waarbij kwetsende woorden vallen. Ook de afdeling keert zich in rap tempo tegen haar. Het hoofd spreekt tegen de board een motie van wantrouwen tegen haar uit. De coachee vraagt zich teleurgesteld af hoe zij op haar werk van het ene uiterste in het andere terecht is gekomen.

Dit zijn maar twee voorbeelden van wat ik vaak zie gebeuren in de praktijk. Een werksituatie was goed, of stabiel. Dan gaat er iets mis in de communicatie; meestal zijn dit kleine voorvallen. Op het moment dat dit speelt, is er vaak nog heel veel op te lossen. Maar omdat ‘sorry’ vaak vermeden wordt, groeit een klein voorval uit tot een groot conflict. Waar te zijner tijd meer en meer mensen, soms hele afdelingen, bij betrokken worden. Zo zonde!

In het laatste geval vertrok de tijdelijke leidinggevende weer, en kwam langzaamaan de rust weer terug. Het team nam weer de normale houding aan tegen m’n coachee. En de coachee ging, met geknakt zelfvertrouwen, aan de slag met haar communicatie. In haar geval door vaker toe te geven wanneer ze iets verkeerd had ingeschat, of wanneer ze duidelijk dacht te zijn waar dat achteraf niet zo bleek te zijn. Ze was heel helder in wat ze van haar nieuwe leidinggevende verwachtte, en die behandelde haar – op zijn beurt- heel correct en prettig.

In het geval van de 1e situatie leidde dit tot ziekteverzuim, verziekte sfeer, slaapgebrek en achteruitgang van productiviteit en kwaliteit. Ik ben grondig in gesprek gegaan met beide dames, maar ook met de manager. Toen bleek al snel dat de manager zelf ook niet altijd het goede voorbeeld gaf, en het erg lastig vond om zijn fouten te erkennen. Hierdoor bleef de sfeer onnodig gespannen, dingen werden niet opgelost en de dames werden erg defensief naar elkaar en de manager toe. We hebben uiteindelijk allemaal bijelkaar gezeten en een omgangs-contract opgesteld, met daarin heldere afspraken en doelen geformuleerd. Het werd een confronterend maar verhelderend gesprek, en aan het eind van het gesprek zei de manager ineens: ‘Het spijt me. Wat heb ik veel dingen over het hoofd gezien, en niet aangepakt.’ Het was doodstil in de kamer. Toen zei de dame die het meest defensief was geweest plots tegen haar collega : ‘Ik realiseer mij nu dat ik jou veel verdriet heb gedaan. Terwijl ik dacht dat het je allemaal niets deed. Sorry…. De collega kon van verbazing en blijdschap niets uit brengen. Ze huilde alleen maar. Daarna verliep het nog een korte tijd wat stroef, maar er werd wel weer gepraat. Vervolgens zochten de collega’s toenadering, en gingen weer écht samenwerken. De manager sprak van een wonder, maar dat was het niet.

Met het geven van het goede voorbeeld, door hardop zijn excuses te maken, brak hij door de ergste woede, angst en pijn heen. Pas toen kon er onderling erkenning gegeven worden, en konden er emoties worden geuit. Dat heeft bevrijdend en, uiteindelijk, oplossend gewerkt.

Goed voorbeeld doet dus goed volgen. Laten we een welgemeend ‘sorry’ wat vaker in onze vocabulaire opnemen, daar wordt het een veel gemakkelijker woord van. Echt.

Coachend Leiderschap

Uit: Column Amigoe’s weekendbijlage Napa; 22-06-19; www.amigoe.com

Zo af en toe wordt ik benaderd om voor andere organisaties een opdracht uit te voeren. Onlangs was dat een hele leuke: een lesmodule verzorgen aan een mooie groep vol Young Professionals, rondom het thema Coachend Leiderschap.

Dergelijke lessen verzorgen is echter niet alleen maar leuk: het is ook hoogstnoodzakelijk. Want ook op nos dushi Korsou wordt het steeds duidelijker, dat de ouderwetse autoritaire leiderschapsmentaliteit van ‘verdeel en heers’ niet langer afdoende is. Mensen worden mondiger, leven bewuster, zijn beter dan ooit geïnformeerd en ze willen gezien en gewaardeerd worden. Dat vraagt om een andere aanpak, zeker ook binnen onze organisaties.

Leiderschap is zo oud als de weg naar Rome. Het is simpel: waar groepen zijn, zijn leiders. Al wanneer je twee mensen bijelkaar zet, zie je vrij snel wie van de twee de leidersfiguur is. En hoe groter de groep, hoe meer leiders er zullen opstaan.

Soms zijn dat geboren leiders; de mensen die van nature bijvoorbeeld al overzicht, charisma en overwicht hebben. En een bepaalde (gezonde) mate van autoriteit uitstralen. Soms zijn dat ook de mensen, die zich leiderschapskwaliteiten hebben eigengemaakt, somewhere along the line.

Er zijn verschillende soorten leiders en evenzovele leiderschapsstijlen. Er is niet éen perfecte stijl. Het is – voor het bepalen van de juiste leiderschapsstijl- van groot belang om te kijken wat de situatie is, en welke waarden en doelen een organisatie heeft. Welke mensen er werken, wat hun leeftijd en achtergrond is, wat de medewerkers nodig hebben, en natuurlijk wat bij de aard van de leiders past.

Maar als afdeling-of teamleider zou één van je belangrijkste uitgangspunten moeten zijn, wat je medewerkers nodig hebben. Als team en als individu. Want het zijn nog altijd hoofdzakelijk de mensen die hoogst belangrijke zaken als de kwaliteit, produktiviteit, en uiteindelijk de omzet/ output en het succes van een organisatie bepalen.

En dat is waar de Coachend Leiderschapsstijl het verschil kan maken. Want bij deze stijl staat altijd de mens voorop. De hiërarchische verschillen die er zijn, worden onderkend, maar er wordt veel meer dan bij de meeste andere stijlen gewerkt vanuit de gelijkwaardigheids-gedachte. Iedereen kan een waardevolle bijdrage leveren; iedereen is goed in iets; iedereen is zelf verantwoordelijk voor zijn of haar stukje van de taak; iedereen wordt uitgedaagd om te blijven leren, groeien en (door-) ontwikkelen.

De Coachende stijl kenmerkt zich o.a. door: basis van vertrouwen in medewerkers; doorvragen ipv advies geven; laten onderzoeken; ruimte geven voor groei en voor kritische vragen; motivatie stimuleren; inspirerend leiderschap; zelfoplossend vermogen bevorderen; autonome, gelijkwaardige- maar respectvolle en veilige werksfeer creëren; empathisch reageren; effectief delegeren- en communiceren, confronteren waar nodig door gedrag te spiegelen; constructieve feedback geven en aandacht voor zowel individu en team, als het product of de dienst. De input (het proces) en output (omzet, resultaat) zijn beide erg belangrijk voor een Coachend Leider.

Coachende leiders dienen –naast de basisvaardigheden voor alle managers- wel te beschikken over een goed zelfreflecterend vermogen, mensenkennis, humor, leergierigheid en zelfvertrouwen. En het wel zo prettig als ze niet bang zijn om zich daarnaast kwetsbaar, lerend, gezond-kritisch en dienend op te stellen. Want dit type leiders dient de coachende stijl niet als een soort trucje op het werk te gebruiken: deze stijl vraagt nadrukkelijk om een Walk-the-Talk mentaliteit. Het is een manier van leven, en dat dien je consequent over te brengen naar de mensen om je heen.

Maar net als bij iedere nieuwe stroming, duiken ook hier diverse misvattingen op. Het is een veelgehoorde misvatting, dat de Coachende stijl een ‘softe’ stijl is. Het is zeker geen harde stijl, maar voor bijv. mensen die niet gewend zijn om op zichzelf te reflecteren, de schuld bij zichzelf te zoeken of hun eigen verantwoordelijkheid te nemen, kan het behoorlijk confronterend zijn. Nog een misvatting: de Coachende stijl kost heel veel tijd. Het klopt dat de stijl van doorvragen, en het stimuleren van het zelf naar oplossingen en antwoorden zoeken, gepaard gaat met een aanvankelijke flinke tijdsinvestering. Maar, net als bij de opvoeding van kinderen; het vertaald zich op (korte of langere-) termijn door naar een hogere zelfstandigheid en zelfsturing,- en output. En dan kost de aansturing dus veel minder tijd.

Een laatste misvatting tenslotte : Coachend Leiderschap is alleen geschikt voor zelfsturende individuen en teams. Zelfsturende afdelingen zijn ook ooit, zoals de meesten van ons, begonnen onder directieve(re) aansturing, waarbij opdrachten werden gegeven en – vervolgens- gecontroleerd en beoordeeld. Toch moet er een punt zijn geweest waarbij men het vertrouwen kreeg, en de ruimte om fouten te maken, eigen ideeën in te brengen en met vallen en opstaan te leren. En daar werden ze zelfstandiger van, en uiteindelijk (meer) zelfsturend.

Dus Curaçaose leiders, grijp je kans: sluit aan bij de tijdgeest, de maatschappelijke ontwikkelingen en de behoeften van medewerkers. En doe als een goede Voetbalcoach: ga eens wat vaker aan de zijlijn staan, en heb het vertrouwen dat je team in staat is om een heel goed spel te leveren. En heb het vertrouwen in jezelf dat je je spelers de juiste basis qua skills en mentaliteit ‘and then some’ hebt meegegeven, om zichzelf prima te kunnen redden.

Kort maar krachtig

Uit: Column Amigoe’s weekendbijlage Napa; 04-05-19; www.amigoe.com

Belangstellenden denken weleens: ‘Zo’n coachingstraject, dat zal wel veel tijd in beslag nemen, he?’ Vervolgens merk je dan dat ze huiverig zijn voor veel gesprekken, lange sessies en stijgende kosten. In sommige gevallen is daar inderdaad sprake van . Maar heel vaak is dat helemaal niet nodig!

Steeds vaker is er in de coachingspraktijk sprake van zgn. ‘verkorte trajecten’. Dat zijn trajecten van zo’n 4 sessies. Normaliter zijn die nodig om als stevige basis voor een langer traject te dienen, in verband met het bereiken van een duurzaam resultaat. Maar in geval van o.a. afgebakende vraagstukken, zijn een simpele 4 sessies soms al genoeg om goede en afdoende resultaten te bereiken. Hier zijn 2 voorbeelden:

Hij, 39 jr., stelde zich aan me voor; een rustige, sympathieke toerisme-manager.  Hij had enorme last van slaapproblemen, maagpijn en gevoelens van onmacht en onrust. Zijn huisarts had hem onlangs de mededeling gedaan, dat hij een ‘burnout’ had. En hij werd vervolgens -tot zijn stomme verbazing- naar huis gestuurd met het advies om voortaan ‘op tijd naar de bed te gaan en vitaminepillen te gaan slikken’. Daar nam hij uiteraard geen genoegen mee, en sloeg aan het ‘Googlen’. Hij herkende wel bepaalde burnout verschijnselen, maar lang niet alle. De oorzaak was voor hem helder en overzichtelijk: grote ontevredenheid met zijn werkomstandigheden, door een grote disbalans tussen input enerzijds en werkdruk anderszijds. Want hoeveel- en hoe hard hij ook werkte, meedacht, en oplossingen aandroeg: de werkdruk nam onevenredig toe. En daar had zijn leidinggevende -volgens hemzelf- totaal geen aandacht voor. Daarnaast was hij geneigd om te vaak ‘ja’ te zeggen. Met als gevolg: overbelasting, gezondheidsklachten en ontevredenheid. Kortom: er was een heel vervelende en actuele probleemsituatie gaande, die duidelijk werkgerelateerd was. Er waren weinig andere problemen, dus de coachee kon zich hier op richten.

Hij was ondanks alles gemotiveerd, zelfkritisch en bereid, om zijn eigen houding alsook de situatie te veranderen. Deze coachee had naar alle waarschijnlijkheid een beginnende vorm van overspannenheid, waarbij hij tijdelijk niet in staat was om te werken. Maar nog wel capabel genoeg om constructief mee te denken, en heel voorzichtig, stap voor stap, in actie te komen. Hij bezocht eerst de coachingspraktijk, nam toen contact op met een arbeidsdeskundige, stelde een sterke brief voor zijn werkgever op, en ging in gesprek met zijn leidinggevende over de arbeidsomstandigheden. Daarnaast nam hij een rustperiode in acht, met voldoende momenten van ontspanning, sporten en tijd voor zijn familie. En…na 4 sessies was hij alweer in staat om anders naar zijn situatie te kijken, en kwam er een gesprek op het werk, waarbij hij voor het eerst erkenning en waardering kreeg voor zijn grote inzet en ideëen. Hij werd assertiever, en was veel beter in staat om zijn grenzen te bewaken. De coaching kon worden afgerond.

We zitten bij haar, 28 jr, thuis aan de keukentafel. Ze is een kordate, nuchtere jongedame met een helder vraagstuk: ‘Ik voel me niet meer lekker op mijn werkplek en vakgebied in de financȉele wereld. Ik zou graag een andere loopbaankeuze willen maken, maar…welke, en wát?

Heel praktisch gaan we samen te werk: we stellen de dingen vast die haar ooit motiveerden; wat haar hobbies zijn, en haar talenten. Die blijken op een heel ander vlak te liggen dan ‘het financȉele’: koken, mensen entertainen, sportclubs begeleiden, en nieuwe initiatieven ondernemen.

We bekijken eerst wat ze met deze zaken in haar huidige werk eventueel nog kan doen; niet voldoende, zo blijkt. Dus stellen we een lijst op met energiegevers en energievreters, we maken een overzicht van haar kerncompetenties, haar dromen en wensen. Pas daarna kijken we gericht naar de mogelijkheden. In de 4e en laatste sessie bezoeken we een Loopbaanadviseur die een vragen-en beroepentest afneemt. Daar komen hele andere beroepen dan haar huidige uit! We combineren de uitslag met onze eerdere bevindingen, en de coachee vind dat ze voldoende toegerust is om een goede toekomstkeuze te kunnen maken. Nog geen halfjaar later krijg ik een email met daarop een foto van een felgekleurde foodtruck. Ineens zie ik mijn coachee vrolijk achter het stuur zitten. Van Financieel Adviseur naar een eigen Cateringservice, na 4 sessies: het kan verkeren!

Maar wat maakt nou, dat juist deze coachees zo snel ‘klaar’ waren? Dat heeft -naast de afgebakende aard van de coachingsvraag- te maken met een combinatie van factoren, namelijk de mate van o.a:

  • Leerbereidheid (het streven om te leren, groeien & uiteindelijk te veranderen)
  • Zelfreflectie & zelfinzicht (dit genereert bewustwording)
  • Intelligentie (op diverse gebieden)
  • Wilskracht (hoe gemotiveerd ben je)
  • Daadkracht (hoe zet je bewustwording om in daden)

Dit zijn specifieke, persoonsgebonden vaardigheden en karaktereigenschappen. Naast het open staan om nieuwe dingen te leren en voldoende bewustwording, is het óok belangrijk om echt graag te wíllen veranderen. Maar alleen willen is ook niet genoeg; de verkregen inzichten en wilskracht moeten vervolgens leiden naar voldoende daadkracht. En het omzetten van de juiste inzichten naar gerichte- en doeltreffende daden, dát maakt dat een coachingstraject echt geslaagd is. En wanneer betreffend vraagstuk -of problematiek te overzien is, voor een coachee met bovenstaande eigenschappen, dan…is het traject vaak kortdurend. Hierna kiezen coachees er soms voor om toch verder te gaan, maar dan met sparringsessies. Met de coach als klankbord, gericht op het reflecteren op actuele situaties.

Maar er zijn ook veel coachees die dan ‘klaar’ zijn, en voor de rest van hun leven profijt hebben van hun herwonnen vertrouwen, hun verkregen ‘tools’ en inzichten. En dat allemaal na een traject dat weliswaar kort was, maar krachtig….Is dat nou niet prachtig?

Niki blogt

Zo is het (en niet anders)

  Ik sta op en rek me eens goed uit. Traag sjok ik naar de badkamer. Ik ben geen ochtendmens. Eenmaal daar overzie ik al snel het ‘rampgebied’: overal water,... Lees verder →

Artikelen | 3C Constructive Coaching & Consulting Curacao